創業至今，別人一直努力賺錢，拼營收。而我一直努力的在打基礎。我一直在建立一套「企業顧問的評估系統」
這個念頭，來自我過去待過、認識過的許多同業。
說實話，我很少看到真正稱得上「系統」的東西。
多數所謂的系統，
不是一個營銷漏斗配幾句振奮人心的詞彙，
就是把幾個工具排成流程圖，再取個好聽的名字。
但那不是我理解的系統。
我心中的系統，是一套能承載所有工具的宏觀架構。
工具只是工具，關鍵在什麼時候用、先用哪個、為什麼現在用。
這個概念，其實很像我從軍時學的第一件事：地圖閱讀。
為什麼幹部一定要會看地圖？
不是因為地圖漂亮，
而是因為在戰場上，
你必須同時看清方向、資源、距離與風險。
只有看懂全圖，
戰略才有方向，
戰術才不會亂打。
在企管顧問這個產業裡，
我算是很早就把「戰略」與「戰術」分開談的人。
至少在我接觸過的同業中，
這種明確用「軍方邏輯」思考經營的，幾乎只有我這個軍人出身的，才會談。
因為我很清楚一件事：
沒有全局地圖的戰術，只是在耗資源。
所以這幾年，我選了一條很慢、也很孤獨的路。
我正嘗試做一件產業裡很少人做的事。
就是把「營運所需的所有知識」，全部拉進同一個框架裡，攤開來看。
不是為了寫報告，
也不是為了做學術研究。
市場上動輒六、七十頁的產業分析，
有太多前言、歷史、引用與包裝。
而我只做一件事：
針對企業現在的狀態，做管理階段的實戰盤點。這套系統，不談起源、不談故事，
只回答三個問題：
你現在在哪？
問題卡在哪一層？
順序該怎麼調整？
透過系統化的全數復盤，
把現況整合清楚，
戰略才站得住，
戰術才打得準。
這些年，我一直在做這件事。
我把《孫子兵法》整本書的思維，商業化、結構化、視覺化。
六千多個字，最後濃縮進這一張圖裡。
不是為了炫技，而是為了讓人「一眼看懂問題在哪」。
看問題、找原因、理清因果、排出順序。
讓經營回到現實，讓執行回到理性。我想改變的，不是一家公司。
而是這個產業「沒有系統，只剩經驗」的現況。
不是靠一個人講滿場經驗談，
也不是只能處理某個特定產業。
這套系統的理論很單純：遇強則強。
新創能用，上市櫃公司也能用。
差別從來不在公司規模，而在於使用這套系統的團隊，夠不夠精練。
這，就是我一直在優化的「稷下管理系統」。